Opinião: “Os falsos ideais dos modelos de trabalho”

Opinião: “Os falsos ideais dos modelos de trabalho”

Por Marilyn Hahn, empresária cofundadora do Bankly, plataforma que propõe a descentralização de serviços bancários:

Costumo intercalar os assuntos da minha coluna entre temas de tecnologia, banking, gestão e cultura. Uma das discussões mais quentes dos últimos tempos, principalmente no mercado tech, tem sido a escolha do modelo de trabalho pós-pandemia. As opiniões sobre qual o melhor caminho — híbrido, home office ou 100% presencial — parecem flutuar de um extremo a outro, como se cada empresa se encaixasse no mesmo formato de gigantes globais como Apple, Meta e Microsoft. 

Quando fundamos o Bankly, em 2020, o mercado de tecnologia estava aquecidíssimo: salários para posições como Product Owners, Tech Leads e Engenheiros de Dados oscilavam num bidding process natural entre as maiores fintechs. Isso, somado ao orçamento restrito que tínhamos e à falta de profissionais com experiência no setor, fez com que naturalmente começássemos a buscar colaboradores de outros estados — e até países — para compor nossa startup.  

Logo em seguida, a pandemia do Covid-19 acelerou o processo de contratação de talentos fora de São Paulo, e os gestores que ainda não estavam convencidos inevitavelmente entraram no movimento. A construção da cultura e o alinhamento estratégico obviamente foram desafiadores, mas a escolha das ferramentas corretas e a contratação pautada no comportamental dos candidatos — e não apenas no técnico — nos apoiaram a trazer pessoas que, independentemente da região, acreditavam no produto e demonstravam ter os mesmos valores que queríamos. 

Chuto dizer que o segredo não está na escolha do modelo, mas em como ele se adequa ao estágio de maturidade da empresa, ao tipo de negócio e, mais ainda, à capacidade da organização de adotar processos que possam evitar qualquer assimetria entre os colaboradores, encontrando o ponto ideal de construção de times diversos. 

Mesmo não havendo fórmula única para todos, não acredito na volta do trabalho 100% presencial, e sim em um modelo entre o híbrido e o remoto, já que o mercado tech demanda contratações mais rápidas e pinçadas, ou seja, perfis mais específicos e que possam superar rapidamente a curva de aprendizagem do produto. 

Prós e contras 

De acordo com uma pesquisa da PWC, 40% dos entrevistados preferem o regime híbrido com um ou dois dias da semana no escritório. Ainda, 33% dos brasileiros afirmam que preferem o trabalho totalmente remoto, em comparação aos 26% da média global. Além disso, de acordo com o The Conference Board, a flexibilidade no trabalho tem sido considerado o valor mais importante depois do salário para os colaboradores. 

Maior autonomia em relação ao tempo, redução do estresse associado ao deslocamento do colaborador e diminuição dos custos com instalações são algumas das vantagens do modelo híbrido. Ademais, sob a ótica do trabalhador, em um ambiente carente de segurança e de transporte público eficiente, como é a realidade da maioria das grandes capitais do país, parece impossível comparar a rotina do brasileiro à de um europeu, por exemplo.  

Nesse sentido, um dos modelos de que mais gosto é o do Nubank, que tem preferido reunir os times de forma mais calendarizada no presencial, como, por exemplo, em épocas de apresentação de resultados. Assim, a cada dois meses trabalhados em casa, uma semana deve ser trabalhada no escritório. O colaborador recebe o calendário com as datas estipuladas para seu próprio planejamento, e geralmente essa semana no escritório não é utilizada para que ele continue fazendo reuniões online, mas sim para calibrar essa programação ou participar de rituais e eventos que o aproximem da cultura da companhia. 

O trabalho híbrido ou remoto aumenta a possibilidade de um ambiente diverso, já que consegue incluir de forma mais fácil as mães e as gerações mais jovens, além de trazer pessoas de outras regiões geográficas, tanto do Brasil quanto do mundo, aumentando o leque de experiências dentro do mesmo time. Em 2022, a Meta, por exemplo, anunciou que, devido à prevalência do trabalho remoto em diversas áreas da empresa, ela alcançou pela primeira vez suas metas de diversidade. 

Ao mesmo tempo, para os gestores, a meta deve ser distribuir as oportunidades de forma equitativa, independentemente de quem está ou não no escritório. Dependendo do modo como o modelo híbrido é estruturado, nem sempre ele favorece quem mora em outros estados, criando uma seleção natural a partir do velho “quem não é visto, não é lembrado”, o que pode prejudicar a carreira do colaborador. 

Modelos de trabalho alternativos preenchem muitos requisitos, mas também têm seus desafios, como necessidade maior de atenção a ferramentas e processos adequados, governança e segurança da informação, manutenção da cultura organizacional e, o que acredito ser o maior de todos, encarar uma possível desaceleração do processo criativo coletivo e da tomada de decisão. Esperar que os times fomentem processos nessa linha pode gerar frustração, por isso, a alta gestão deve, junto ao RH, pensar em outras opções, de forma estruturada, para sanar essas adversidades. 

Outro ponto a ser considerado é conversar com os colaboradores-chave da companhia e, muitas vezes, não olhar a empresa sob a mesma regra, afinal, o modelo híbrido pode fazer sentido para o time de tecnologia, como o da Nubank, mas times de negócios provavelmente devem estar mais tempo no escritório, e assim por diante. 

Minha última provocação para os líderes é observar se, nas discussões sobre o melhor modelo (que parecem se arrastar desde o fim da pandemia), não estão escondidos temas mais estruturais, como falta de alinhamento estratégico e cultura organizacional confusa. Quatro anos depois, aprendemos que a gestão remota é desafiadora, mas não pode mais ser a desculpa para o não atingimento de metas.